未來,各級廣電融媒主體越來越多地要靠深化改革、內涵挖潛,提升融媒生態體系內部的要素聚合度和產業鏈主體協同水平,來驅動傳統廣電媒體轉型及可持續發展。

媒體融合被上升為國家戰略以來,各級廣電融媒體建設在廣袤的中華大地上四面開花,形成了蔚為壯觀的廣電融媒體“群落”,也成為主流媒體陣營中一道獨特的風景。

新時代傳媒格局中,如何使這些分布于各處的廣電融媒體“群落”凝聚成一個層次定位明晰、管理運作協調、發展生態平衡的“廣電融媒系統”,發揮出“整體大于部分之和”的系統功能,無疑是一個極其重要且極有難度的課題。

從“廣電群落”到“廣電融媒群落”

1982年5月,全國人大撤銷中央廣播事業局,成立廣播電視部,標志著廣播電視正式成為一個行業。但當時的廣電行業系統規模較小,只有中央級、省級的電臺和電視臺。

1983年3月,全國廣播電視工作會議上提出“四級辦廣播電視”的方針,地市、縣級政府和一些政企合一的大型企業辦的電臺、電視臺便如雨后春筍一般涌現出來。

截至2018年年底,全國共設立廣播電視播出機構2647座,包括:電臺124座,電視臺135座,教育電視臺40座,廣播電視臺2348座,其中,縣級廣播電視臺2094座。

雖然廣電系統已蔚為大觀,但因“四級辦”格局,各級廣電媒體都被限定在所屬行政區域內各自為營,而使整個廣電行業呈“群落式”分布狀態,這影響了廣電系統優勢及整體效應發揮。

在互聯網應用技術普及和新媒體異軍突起的背景下,各級廣電媒體陸續“觸網”,積極嘗試與互聯網互動融合,通過將頻道頻率主平臺向網絡平臺延伸而實現臺網聯動。

從政策方面看。2014年8月,中央出臺了《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》,將傳統媒體與新興媒體融合發展上升為國家戰略。

2016年7月,廣電總局發布了《關于進一步加快廣播電視媒體與新興媒體融合發展的意見》,并以綜合效益提升作為主要考核目標,將廣電媒體融合發展推進成效納入廣播電視臺領導班子考核體系。

2018年以來,中央開始在全國范圍內全面部署推進縣級融媒體中心建設。

從行政管理看。2013年,國務院組建新聞出版廣播電影電視總局,設立了網絡視聽節目管理司,將網絡視聽節目服務、廣播電視視頻點播、公共視聽載體播放廣播影視節目內容和業務納入了廣電行政管理體系。

2018年,國家啟動新一輪機構改革,進一步將互聯網視聽節目服務機構、內容、監管全面納入廣電行政監管版圖。

從媒體融合實踐看。近年來,各級廣播電視臺按照中央媒體融合向縱深推進的部署,從各自的定位出發,多層級推進與新媒體深度融合,合力構建主流廣電融媒系統。目前,全國廣電系統的媒體融合從簡單相加階段進入采編播流程再造、服務模式創新、組織機構變革等深度融合階段。

“中央廚房”和云平臺成為省級廣電媒體進行融媒體轉型的主流模式及標配;整合縣(區)域的廣播電視臺、網站、報刊、“兩微一端”等媒體資源組建融媒體中心已成為縣級媒體融合的統一模式,其中,一部分省、市級臺和多數縣級臺的媒體融合突破傳統廣電領域,實現了與報業跨媒體、跨行業整合。

但總體而言,廣電業媒體融合是基于原廣電“四級辦”母版的“傳統廣電+新媒體”,新組建的融媒體中心、傳媒集團等廣電融媒主體仍具有屬地化、平臺化、運營行政化等特點。實際上意味著,分布于各行政區域內的廣電融媒主體由原來的“廣電群落”升級為“廣電融媒群落”,資源分散、難以發揮整體效應的狀態依然存在,傳統廣電傳播力和經濟規模下降的勢頭仍未得到有效遏制,特別是基層融媒體中心的低水平重復建設、缺乏內容創新能力和市場生存能力已成為最大問題。

廣電融媒系統的“主群畫像”

目前,全國廣電融媒系統內各級主體群落已形成了層級分明的梯次結構,傳統廣播電視在逐漸變成融媒系統要素或組成部分(“子系統”)的同時,仍然頑強呈現出具有屬地特征的生動“臉孔”。根據各級廣電融媒主體運營的碎片化信息,可參照電商領域廣泛應用的用戶畫像工具,為其進行標簽化的“主群畫像”。

總體上看,以視頻話語為主的融媒語境下,各級廣電融媒“面孔”主要是廣播電視節目的“老面孔”和短視頻、長視頻、直播、VR、AI等“新面孔”在不同傳播場景及終端的疊合。

中央廣播電視總臺融媒體的“國家面孔”

總臺推進媒體融合可謂大手筆布局、全方位拓展,在中央廚房、融媒體中心平臺建設和客戶端、與人工智能結合、5G+4K/8K+AI應用等方面都處于領跑全國的地位,同時又為地方臺媒體融合樹立了難以企及的標高。

總臺融媒體平臺、新聞移動網創新直播方式、傳播業態,在全國兩會、春晚、國慶閱兵等重大活動報道中大顯身手,通過短視頻、網絡直播等多種方式,實現電視與新媒體多屏互動、同頻共振。

總臺各名牌新聞節目紛紛入駐快手和抖音,央視主播天團在各大平臺全面開花。

2019年7月29日,《主播說聯播》正式開播;2019年8月24日,《新聞聯播》入駐快手和抖音,短短一天內,粉絲數分別突破1000萬和1500萬;2019年10月8日,央視新聞客戶端經全新改版后正式上線,啟用新版Logo,功能設置上新增了視頻輪播、智能搜索等功能;2019年11月20日,央視頻正式上線,這是基于5G+4K/8K+AI等新技術推出綜合性視聽新媒體旗艦平臺,也是中國首個國家級5G新媒體平臺。

總臺頻道群在諸多新媒體傳播方式加持下,仍保持全國最高的收視份額。據CSM數據,2020上半年,央視收視份額(2.642%)穩居第一;CCTV-1、CCTV-4、CCTV-新聞引領收視高峰,新聞類節目收視漲幅最大。

在一些省市級臺合并和關停頻道的情況下,總臺仍在擴充頻道新陣地,新開播CCTV-7國防軍事頻道和CCTV-17妞干网免费视频观農村頻道。

省級融媒的“地方面孔”

省級臺的媒體融合各呈異彩,在廣電融媒系統中呈現出具有濃郁地域特色的“臉孔”。

省級廣電融媒體發展格局與一二三線陣營劃分基本上呈對應狀態。

一線省級臺的融媒體布局都堪稱大手筆,也大都走的是“全國路線”。湖南臺融媒體改革形成了獨樹一幟的“芒果模式”,湖南衛視“老面孔”與芒果TV“新面孔”交映生輝,形成了臺網聯動、互促互補、協同創新的聚合型生態格局;天津的融媒體改革走得更遠,整合屬地的各種媒體資源,形成了集廣播、電視、報紙、網站、客戶端為一體的全媒體融合平臺。

省級臺紛紛沖進短視頻新媒體的賽道,入駐抖音、快手、頭條號、百家號、淘寶直播等全網平臺,探索“廣電人如何玩轉短視頻”,廣告、電商雙管齊下,粉絲量、視頻播放量和營收大幅遞增。最有代表性的是湖南娛樂頻道整體向綜合性MCN轉型而打造的“湖南娛樂”,浙江廣電集團新藍傳媒與民營廣告公司合資組建的“布嚕文化”。

一線省級臺媒體融合的娛樂和產業特點比較明顯,因其在傳統電視收視賽道上的成功,其融媒體“臉孔”為衛視靚麗的光芒所掩而顯得不那么突出。

二三線省級臺將媒體融合視為改變現狀、推進改革與轉型的重大機遇,試圖通過融媒體建設縮短與強勢臺之間差距,甚至實現“彎道超車”的夢想。他們根據各自對融媒體的理解,在財政支持下打造出一批各具特色的融媒體中心(“中央廚房”)。他們似乎更注重對外展示融媒體的“新面孔”,常常將設施現代化、室內裝潢具有未來感和科幻色彩的“中央廚房”作為自己的新形象。但是,二三線省級臺融媒體內容、用戶、經營效果等方面的表現差強人意,產業功能有所弱化。

市縣級臺的“融媒面孔”

市縣級臺媒體融合加速快跑,多地掀起改革和整合潮。2019年以來,先后有張家口、珠海、鄂州、湖州、淮北、紹興、汕頭等地市進行“廣電+報業”跨媒體整合,組建市傳媒集團,與新成立的新聞傳媒中心一套機構、兩塊牌子,實行企業化運作和管理。

縣級融媒體中心建設在全國各地更是如火如荼,建中心、造“廚房”、招人才、做App差不多成了固定動作。有的縣采取省域統籌、市縣聯動的模式,依托省、市級平臺與技術,搭建縣融媒體中心;有的縣自主獨立創辦App及各類衍生媒介產品。

北京、福建、天津、甘肅、貴州、江西、上海、安徽、黑龍江、遼寧等多個省(區、市)已實現縣級融媒體中心建設全覆蓋,出現了浙江長興、河南項城、邳州銀杏、甘肅玉門等一批樣板。

總體上看,市縣臺因區位經濟、媒介市場和自身內部人力、資金、技術等要素條件的制約,較為普遍地存在著萬事俱備只欠用戶、大廚房無大廚、全矩陣缺內容、運營管理行政化與缺乏盈利模式等問題。多數市縣級融媒體中心都將發展to G(面向政府)業務、承接政務服務需求作為最核心的營收來源,難以兼容“to C”(面向用戶)、“to B”(面向商業機構)的商業模式。

從組織形式上看,實行“廣電+報業”跨媒整合的市級廣播電視臺和被納入縣融媒體中心的縣級廣電中心,在行政序列上都被“降格”,有的還撤銷了建制,但傳統廣播電視仍頑強地通過客廳大屏和碎片化小屏呈現出自己的“臉孔”,基層廣電人也用最后的堅持證明著自己的存在及價值。

廣電融媒系統的“統”與“分”

廣電融媒系統要發揮出其整體性功能和系統效應,必須按照系統論的要求,全面打通要素、技術、業務、平臺、市場等方面的制度性壁壘,對廣電融媒系統結構、治理結構進行優化,完成融媒傳播體系、生態系統的重構。

具體說,就是要做到“統”“分”結合。所謂“統”,就是統一規劃、統一監管、統一標準,提升全系統采編播、人財物和內容、平臺、渠道等各種要素資源的共享度、綜合利用效率,使系統功能最大化;所謂“分”,就是分類改革、分層運營、分灶吃飯,通過重塑主體、完善運營機制和治理結構,提升各級廣電融媒主體的市場生存能力及傳播力影響力。

融媒系統結構優化

中央、省、市、縣四級廣電融媒主體及各業務鏈環節(子系統),是根據其在廣電融媒系統中的區位、方位、職責、功能等差異性而形成的系統層級。首先必須明確各級廣電融媒體在整個廣電融媒系統的定位,通過上下游各環節互動不斷吸收各種有利因素,才能有效發揮出廣電融媒系統的集聚資源與整合傳播功能。

中央廣播電視總臺近年來憑借平臺、資金、人才、技術等方面的優勢,在“中央廚房”、融媒體中心等平臺建設方面走在前列。但總臺的節目內容是以無差別地服務全國最普遍、最廣義的人民群眾為主,在為不同區域、不同民族的受眾提供具有濃郁地方特色的細分內容方面,顯然各級地方臺更接地氣也更有優勢。

省級臺在全國廣電融媒系統中處于上接中央臺、下聯市縣臺的地位。隨著三網融合和媒體融合戰略深入推進,國家越來越重視省級臺的作用,如廣電總局受中宣部委托組織編制的《縣級融媒體中心省級技術平臺規范要求》于2019年1月15日發布實施,明確要求省級技術平臺應為縣級融媒體中心開展媒體、黨建、政務、公共等各類等業務提供支撐;廣電總局在發展IPTV、新媒體內容監管等方面,將省級臺作為內容集成播控的二級主體;很多省級云平臺建設由省級臺控股,也有一些省級臺作為負責籌建的主體;等等。

種種跡象表明,省級臺在四級融媒系統中的樞紐作用日益凸顯,并被賦予了主導省域內媒體資源整合的新使命。

下一步,廣電融媒系統內部結構調整,有兩個基本路徑可循:一是發揮省級廣電融媒系統的主平臺作用和整合傳播功能,以省為單元整合省域內的內容、平臺、渠道等資源,加強省級融媒系統與各子系統各種業務資源的共享性、互補性,將廣電融媒系統中的管理層級由“四級”變為“二級”,實現廣電融媒系統結構的優化。

二是在區域經濟一體化背景下,探索對處于同一經濟圈的廣電融媒體進行跨地域整合,組建跨區域廣電融媒聯合體,發揮強勢省級臺的帶動作用;或一些二三線省級臺抱團取暖進行互補性合作,促進區域內媒體要素、內容、平臺、受眾等資源集聚和優化配置,提升云平臺、中央廚房等融媒資源的綜合利用率,實現區域廣電融媒系統結構和功能的優化。

融媒治理結構創新

治理結構是一個系統為達成目標而進行資源有效配置、確保運營順暢的一套制度安排。廣電融媒系統是一個層次結構多元、各種利益關系復雜的共同體,要實現內部協調運轉和系統功能最大化,必須建立一套符合傳媒規律和市場規律的治理結構體系。

一是行政治理結構。適應融媒時代廣播電視行政管理范圍不斷擴大、對象日益多元的需要,健全完善對傳統廣播電視與互聯網視聽內容、平臺、渠道、服務機構的統一管理和服務體系,加快健全節目導向監管、內容集成分發監管、多樣化平臺監管、傳輸渠道監管、終端市場監管、安全播出監管和廣告播放監管等制度及機制,使廣播電視與互聯網視聽業的行政管理向綜合運用法律、行政、經濟、科技等手段的管理服務型轉變。

加快健全完善法律法規體系,特別是完善知識產權保護及融媒內容監管體系,建立完善的傳媒市場競爭秩序和公平、公正的游戲規則,規范各級融媒主體的競爭行為,為廣電融媒體發展營造出統一開放、公平競爭、規范有序的市場環境。

破除行政區域、行業壁壘、部門利益壁壘,建立與整個經濟社會和文化產業接軌的全要素市場體系,建立優勝劣汰的退出機制,通過“市場之手”實現對業內外要素資源優化配置,同時也能夠增加各級融媒主體的危機意識和進取動力。

二是行業治理結構。按照加強社會建設的要求,改變以“行政之手”為主導和各類嚴打式專項整治常態化的管制模式,積極開放社會的意見市場,加強廣播電視和網絡視聽行業內各行業、各專業領域的社會組織建設,充分發揮廣電融媒系統的自組織功能,加強各級融媒體、新媒體的自我約束治理,以行業協會規范、業界信譽、公眾意見形成多元監督力量,激發和提升各級廣電融媒主體的自我學習、自我教育、自我約束、健康發展能力。

同時,重點在融媒體業務領域推進事業產業分類改革,對新聞宣傳、公共服務、政務服務等公益性服務明確要求、制定標準、核定成本,實行政府或公共機構購買服務;對與各行各業跨界合作的經營性垂直領域服務實行公司制經營,使之形成自我生存發展能力。

三是主體治理結構。各級廣電融媒主體是凝聚各種新舊業態、要素資源開展業務的組織形式,也是主體內部協調管理層、生產層、播出層、營銷層、技術層等各子系統及要素之間關系的制度模式。

運營管理模式方面,目前,全國14個省級臺實現了廣播電視臺與臺屬、臺控、臺管傳媒集團“一個黨委、一個實體、一體運行”的一體化運作。將廣播、電視、網絡和新媒體的全部資產資源納入集團公司,日常運行實行企業化管理,事實證明,這是現行體制下比較行之有效的運營管理模式。

運營管理機制方面,很多廣播電視臺由“頻道頻率制”回歸“中心制”,但不是簡單回歸,而是媒體融合語境下升級版的“大中心制”。

中央廣播電視總臺全面實行中心制,成立了妞干网免费视频观、財經節目中心、妞干网免费视频观農村節目中心等20多個中心;山東、安徽、深圳等臺以內容分類橫向打通組織架構,組建大節目中心,對臺內的傳統媒體資源和新媒體資源重新規劃配置,提升運營管理效率。

各級融媒機構掀起新一波工作室潮,將工作室作為改進業務組織形式和團隊管理方式的重要舉措,在人事、用工、薪酬管理等方面為工作室賦予較大自主權,促進內部人力要素優化配置,與行業內和社會上的各種資源對接并形成整合效應。

未來發展趨勢方面,各級融媒主體必須按照新型主流媒體和現代傳媒治理結構的要求,建立起產權清晰、權責明晰、管理科學的現代企業制度,從資產資源、產品質量、生產流程、投入產出、勞動人事、考核獎懲等各方面制定一套制度體系,最大限度地激活融媒主體活力。

融媒傳播體系再造

建設廣電融媒系統并非只是在原有的廣電傳播體系“母版”上添加各種新媒體工具,而是實實在在地與互聯網新媒體發生“化學反應”,以互聯網思維推進傳統廣播電視臺向現代融媒體轉型,從技術支撐、生產方式、集成分發、接受終端等流程上重構融媒體傳播體系。

加大技術投入,建設數字化、網絡化、智能化融媒技術系統。在功能上,既能支持傳統頻道頻率、網絡臺、客戶端、微博微信的組網和播控,又能滿足生產4K、高清內容播出要求,還能滿足生產低碼流內容在移動端播出的視音頻產品要求,滿足媒資、存儲、計算、工具等應用,真正形成一次采集、多元生成、多端傳播、可控可管的全媒體技術支撐體系。

同時,積極開展5G環境下的視頻應用和產品開發,大力拓展超高清視頻產業場景應用需求的空間。

重構融媒流程,提升音視頻新聞社會化、專業化大生產能力。不論任何時代,優質內容始終是廣電融媒體以“不變”應“萬變”的制勝法寶,必須堅守“內容為王”,以豐富又有特色的內容吸引用戶和留住用戶。

如新聞類產品,不論傳統廣播電視節目生產,還是適合網絡和移動端傳播的動新聞、VR新聞、AR新聞、短視頻等產品生產,都必須改變單鏈條、封閉式的生產方式,實行以用戶為中心,以大數據為先導,結合相關技術的高效率、個性化、社會化生產。

一是以移動采編系統、云稿庫為支撐,全面整合、集成和協調各級廣播、電視、新媒體新聞的信源、素材、制作,構建適配的廣播電視新聞流水線和覆蓋廣泛、布點密集的視聽信息采集網絡,充分運用中央廚房和AI技術,不斷提高融媒體新聞的專業化、社會化生產水平。

二是充分發揮融媒系統的自組織功能,如在電視節目、長視頻、短視頻內容生產推進融媒體工作室制,充分發揮名主持人、名制片人、名記者等拔尖人才的業務能力和知名度、個人品牌效應,有效集聚業內外各種要素資源形成整合效應。

三是適應移動媒體日漸成為傳播主流方式的實際,充分引入市場機制,根據用戶需求偏好,堅持移動優先,優化廣播、電視、新媒體的業態業務結構,研發生產適合移動端的短視頻、H5、圖解、動漫等內容產品,實現流量轉換和流量變現的突破。

完善協同機制,提升融媒資源綜合利用率和融媒整合傳播能力。監管層要針對各級廣電在云平臺、中央廚房、融媒體中心等方面存在大量低水平重復建設的問題,完善廣電融媒系統的頂層妞干网免费视频观和整體規劃,形成資源集約、結構合理、差異發展、協同高效的全媒體傳播體系。

同時,強化融媒體運營的統一調動指揮,建立協同聯動機制,統籌協調好廣電融媒系統內部各個業務開展,統籌協調好頻道、頻率、網絡臺、PC端、移動端的關系,統籌協調好移動端矩陣中的網、微、端的“優先級座次”關系,實現降低用戶獲取成本、擴大用戶群、提高轉化率的目標。

融媒生態系統構建

一些強勢省級臺在進行融媒體轉型時,越來越重視從戰略層面進行生態布局,普遍堅持“新聞+政務+服務”的融媒業務布局,將新媒體作為“新引擎”,驅動產業鏈上下游的業務重構,聯動產業鏈伙伴協同創新,打造全新的聚合型生態體系。

如湖南廣電著力打造的“芒果生態體系”,一面在傳統業務體系內部通過芒果TV視聽內容帶動頻道、頻率、產業、團隊與新媒體全面深度融合,整合影視制作、藝人經紀、游戲電競、電子商務等資源,打造一網聯結、多點聯動的芒果生態圈;一面通過一系列投資合作,與全行業產業鏈全面深度融合,將觸角跨界延伸到體育、音樂、電商、金融等多個行業領域。

芒果超媒吸引中國移動以16億元入股,全方位布局基礎電信、5G、家庭產品、戰略投資、海外拓展等新業務,形成了以互聯網視頻平臺運營為核心,影視劇、綜藝節目制作、藝人經紀、音樂版權運營、游戲及IP內容互動運營、媒體零售、消費金融及智能硬件在內的上下游協同發展的傳媒全產業鏈布局。

根據芒果超媒發布的2020年上半年度業績預告,報告期內預計實現歸屬于上市公司股東的凈利潤為10.4億~11.4億元,比上年同期增長29.42%~41.86%。截至2020年6月30日,芒果超媒市值達1160.81億元。

未來,各級廣電融媒主體越來越多地要靠深化改革、內涵挖潛,提升融媒生態體系內部的要素聚合度和產業鏈主體協同水平,來驅動傳統廣電媒體轉型及可持續發展。

最重要的是立足于主流媒體的公信力、內容生產的核心競爭力和傳播平臺影響力,重構融媒業務價值鏈和立體多元化盈利空間。一面通過實現線上線下、大小屏聯動和導流,借助大數據、AI等技術手段,使盈利模式由單一的廣告售賣與內容售賣等模式向全產業鏈、全業務營收模式拓展;一面通過跨媒、跨屏發展,向產業鏈上下方和各個垂直、橫向領域延伸,打造智能化、差異化運營服務體系和產業價值鏈,進而催生出更大的盈利空間。